Sisältö
Organisaatiostrategia on sellaisten organisaatioiden päätösten luominen, toteuttaminen ja arviointi, jotka mahdollistavat sen pitkän aikavälin tavoitteiden saavuttamisen. Organisaatiostrategia määrittelee organisaation tehtävän, vision ja tavoitteet sekä kehittää politiikkoja ja suunnitelmia, usein hankkeiden ja ohjelmien kannalta, jotka on suunniteltu organisaation tavoitteiden saavuttamiseksi. Se myös jakaa resursseja niiden toteuttamiseksi.
Strategiaprosessit
Organisaatiostrategia liittyy organisaatiotutkimuksiin, akateemiseen kenttään, joka analysoi organisaatioita ja mikä tekee niistä menestyksen tai epäonnistumisen. Se tarjoaa yleisiä ohjeita organisaatiolle. Strategian muotoilu on seuraavien kolmen pääprosessin yhdistelmä. Ensimmäinen prosessi on analysoida organisaation tilannetta - sisäistä ja ulkoista, mikro- ja makroympäristöä. Tämä tarkoittaa sekä kilpailijoiden että organisaation kaikkien osien löytämistä. Toinen prosessi sisältää sekä lyhyen että pitkän aikavälin tavoitteiden asettamisen. Tämä tarkoittaa näkemysten ja tehtävän laatimista. Lopullinen prosessi on sellaisen strategisen suunnitelman laatiminen, joka sisältää yksityiskohtaisia tietoja organisaation tavoitteiden saavuttamisesta.
riittävyys
Johnson, Scholes ja Whittingtonin liiketoimintastrategiamalli eroavat organisaation strategisista valinnoista kolmella kriteerillä tai kysymyksillä, jotka organisaation on tehtävä. Ensimmäinen näistä kriteereistä sisältää tarkoituksenmukaisuuden: "Onko se toimiva?", "Mikä on logiikka strategia? " Organisaation on tarkistettava, onko strategia taloudellisesti kannattavaa ja onko ympäristö sopiva. Ei esimerkiksi olisi tarkoituksenmukaista avata uutta ravintolaa alueella, jolla on jo monia.
toteutettavuus
Toinen kriteeri on elinkelpoisuus: "Voiko se tehdä tavalla, joka toimii?". Toteutettavuus kysyy, tarvitaanko resursseja (mukaan lukien rahoitusta, henkilöstöä, aikaa ja tietoa) strategian toteuttamiseksi vai voidaanko ne kehittää.Organisaation tulisi tarkistaa, onko sillä riittävä kassavirta tai jos se voi ennustaa halutut tulokset. Lisäksi he tarvitsevat liiketermin, joka liittyy siihen, että tehdään lausuntoja tapahtumista, joiden tosiasiallisia tuloksia ei ole vielä havaittu.
hyväksyminen
Kolmas kriteeri on hyväksyminen: "Voivatko asianomaiset osapuolet työskennellä tämän kanssa?" Organisaation on määritettävä, hyväksyvätkö ne sidosryhmät (osakkeenomistajat, työntekijät ja asiakkaat) strategiansa. Tämä tehdään analysoimalla sijoittajien odotuksia organisaation odotetuista tuloksista, joihin sisältyvät riskit, tuotot ja reaktiot. Paluu määritellään hyödyiksi, joita he odottavat saavansa; riski liittyy strategian epäonnistumiseen ja sen seurauksiin. Sidosryhmien reaktio strategiaan on usein vaikeasti ennakoitavissa.
Tulevaisuuden sokki
On totta, että elämme nopean muutoksen aikaan. Alvin Toffler kirjoitti vuonna 1970 julkaisussaan "Shock of the Future", että jokainen uusi sukupolvi on kokenut sosiaalisten ja teknologisten normien muutoksia yhä nopeammin. Nämä muutokset aiheuttavat paljon psykologista stressiä, mikä tekee organisaatiostrategian tarpeesta tärkeämpää kuin koskaan. Ne aiheuttavat myös suurta ristiriitaa ja mahdollisuuksia liike-elämässä, joita organisaatiot voivat käyttää hyväkseen, jos heillä on organisaatiostrategia.
